Азы психологии для руководителя и сотрудника
Слушатели программы переподготовки узнали о том, нужна ли эквилибристика в конфликтной ситуации и как культура организации может помочь в выборе сотрудника.
Нужна ли эквилибристика в конфликте
Онлайн-занятие Натальи Антоновой началось с разбора структуры конфликта, внешних и внутренних позиций его участников и потребностей, которые стоят за этими позициями.
Конфликт развивается в несколько этапов: начиная с возникновения противоречия до его разрешения. Очень часто разрешением конфликтов приходится заниматься руководителю организации, поэтому знание техник медиации — это актуальный навык для предпринимателей, в том числе и социальных предпринимателей.
Преподаватель отметила такую истину, что человеку свойственно сохранять баланс, а всякие изменения, неизвестность, риск начинают пугать. Первый этап зарождения конфликта — стадия отрицания, и в сложившейся сегодня ситуации с пандемией коронавируса мы можем как раз это наблюдать. В блогах и соцсетях часто можно увидеть посты нигилистической направленности — «нас обманывают, мы не верим и т.д.» Важный шаг — это осознание ситуации, во время которого психологи советуют не скрывать свои эмоции и даже проговаривать их вслух: «Что я сейчас чувствую — гнев, раздражение, обиду?» Когда мы принимаем ситуацию, признаем противоречие, то тогда мы и можем конструктивно ее разрешить. Инструменты помощи в такой ситуации, когда необходимо осознать надвигающийся конфликт, подготовиться принять меры для его скорого разрешения, есть у психологов.
Поскольку неоспоримо, что конфликт — это комплексная, многогранная проблема, то и для его разрешения необходим учет его различных факторов. Эти факторы подразделяются на объективные, групповые, организационные и индивидуальные. Например, характеристика самой ситуации, ее сила, «экстремальность» относятся к объективным.
Что мы делаем, когда попадаем в сильный стресс? Первая реакция организма на уровне инстинктов — замри (например, садимся и растеряны, не знаем, что делать) или беги или бей (такой способ защиты). Но даже в экстремальной ситуации важно уметь остановиться и вернуть себе состояние осознанности, назвать свои эмоции, обратить внимание на то, что имеет значение: «А что я сейчас делаю, принесет ли мне это пользу?» Например, резкая реакция в критической ситуации на работе может плохо сказаться на дальнейшей карьере или даже привести к увольнению. Очень важно держать в фокусе свою цель, осознание своих интересов, своих внутренних потребностей. Самый простой способ борьбы — сделать паузу для размышления и совладания с эмоциями.
В ходе занятия состоялся разбор полученных результатов домашнего задания (прохождения тестов на самооценку и стиль руководства) в зависимости от шкалы конфликтности, а также дискуссия о том, как учитывать индивидуальные, культурные особенности. Стиль руководства также сильно влияет на конфликтные ситуации. В случае, если сотрудник жалуется на конфликтные ситуации, то проблема часто находится в нем самом, провокативных моментах.
Нормы и ценности организации являются важными факторами при возникновении и разрешении конфликта. Трудно недооценить индивидуальные ценности, то есть личные особенности сотрудников. Бытует мнение, если человек пришел на работу, то должен оставить свои принципы дома, но это невозможно. Например, холерику важно найти способы саморегуляции, чтобы остановить регресс, сделать легкую паузу и вспомнить про свои интересы, самое главное — знать о своей нервной системе. Флегматика тяжело втянуть в конфликт, у сангвиников сильная нервная система и они могут выступать хорошими медиаторами или людьми, разрешающими конфликтные ситуации.
Аудитория смогла узнать о таком типе людей, как циклоиды. Такой человек находится то на подъеме, то на спаде настроения, и как раз прилив энергии может способствовать конфликтам. Есть застревающий тип, часто мститель, помнит, помнит и помнит, очень сложный в общении человек. Разве не знакома ситуация, когда некоторые личности вступают в конфликты для привлечения внимания, и такой тип психологи назвали демонстративным.
Наталья Антонова посоветовала будущим мастерам управления посмотреть на собственную организацию и определить в ней зоны риска формирования конфликтов. Будут ли это, например, индивидуальные особенности сотрудников? Организационная культура? Например, провокативной является ситуация менеджмента заданий, когда руководитель не учитывает личности сотрудников.
Как провести профилактику конфликта в организации? Сегодня становится популярным проводить в организациях, скажем дважды в год, стратегические сессии, на которых можно обсудить все имеющиеся риски и противоречия. Если мы видим тенденции намечающегося конфликта, то методом профилактики могут стать внедрение можно новых должностей, новых форматов работы и т.д. Важно не доводить до последнего момента, просчитывать, планировать. Целостное видение организации и ситуации помогает не допускать глубоких конфликтов. Отвечая на вопрос, как провести профилактику конфликта, если общение происходит онлайн, преподаватель отметила, что у такого взаимодействия есть свои особенности, например, утрачивается роль вербальности, а общение происходит последовательно. Учитывая актуальность такого взаимодействия, в дальнейшем этому будет уделено отдельное внимание.
Культура организации подскажет, как выбрать подходящего сотрудника
На очередном занятии программы профпереподготовки профессор Владимир Штроо представил слушателям концепцию критериальной основы организационного поведения.
Критериальная основа обусловливает принятие человеком решений в повседневном поведении и складывается из четырех компонентов, таких как отношения, ценности, верования и принципы. Первый из них — отношение как установка или состояние готовности. Преподаватель описывает базовые примеры отношения человека и организации, такие как: удовлетворенность человека работой, увлеченность работой, приверженность работе и организационная идентификация, как предельный случай. Особое внимание Владимир Артурович уделяет тому, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой — это два разных явления, то есть отсутствие факторов неудовлетворенности никак не влияют на удовлетворенность работой.
Вторым компонентом являются ценности. Владимир Штроо напомнил слушателям о теории М. Рокича — теории ценностных ориентаций личностей и сразу же предложил каждому слушателю выбрать из списка пять наиболее значимых для него ценностей, а также попробовать определить, какие ценности выбрали бы его сотрудники. Что происходит в случае расхождения ценностей слушателей с ценностями их сотрудников? Очевидно, что такие расхождения могут служить причиной недопонимания, что предполагает проблему соответствия ценностей для личности и организации.
Посредством риторического вопроса, что гораздо ценнее для нас: верования или убеждения, Владимир Артурович убеждает слушателей в том, что именно верования более важны для нас, так как это представления о жизни. Лектор акцентирует внимание аудитории на том, что верования являются непроверяемыми.
И последним компонентом являются принципы. Принципы формируются на основе системы ценностей и является главной формой поведения.
Свое выступление Владимир Артурович заканчивает объединением всех вышеперечисленных компонентов в термин «организационная культура», также объясняя, что у каждой группы есть своя культура, а на формирование культуры требуется определенный период времени. Для подробного рассмотрения компонентов организационной культуры преподаватель приводит 10 характеристик по Ф. Харрису и Р. Морану и утверждает, что по данная классификация может помочь в практическом ознакомлении с определенной организационной культурой. Говоря о функциях организационной культуры, которая обеспечивает ответ организации на 2 вызова — из внешнего окружения и внутренней среды, преподаватель опирался на положения теории Эдгара Шайна (Edgar H. Schein)
Опираясь на полученные в ходе занятия представления психологической науки об организационной культуре, можно сделать вывод, что культура формирует поведение и создает структуру восприятия людей.
